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嘿客轉型“順豐家”,是無奈之舉?

紅火一時的“嘿客”沒能成為順豐O2O夢想的理想線下載體,正開始被調整為新的“順豐家”。順豐已經開始著手將“嘿客”升級為“順豐家”,門店中的實物商品展示和銷售功能大幅增加。雖然順豐相關人士在接受羊城晚報記者采訪時否認順豐嘿客實驗的失敗,但業內傾向于認為調整是順豐O2O試錯的結果。盡管O2O概念仍熱,但事實證明零售企業還沒有探索出成熟的模式。

嘿客誕生于2014年,布局于社區周圍,門店中僅有極少的實物商品出樣,主打展示和到店網購以及自提功能。公開資料顯示,短短一年時間內,嘿客已經在全國布局了3000多家門店。

也一度成為了媒體和輿論圈報道熱議的對象。相對而言,在目前這個社區O2O從開始嘗試到日漸火熱的大趨勢下,順豐在貼近社區和服務社區的大方向是對的,但是美御之分析過:戰略方向是正確的,但是戰術有點失誤。
為什么這么說呢?從整個電商行業與線下實體店的發展趨勢和資源匹配而言,基本上是實現了這樣的邏輯:能夠被電商標準化的服務所替代的產品,基本上都實現了高度化的業內競爭,例如電子產品,標準化的生活用品等;而剩下不容易被電商替代的服務,如社區服務和一些線下體驗環節比較重要的服務,就通過線上線下的O2O來維系。在嘿客店剛開始推出的時候,貌似并沒有在這兩種服務之間做好匹配,所以說戰術上有點小失誤。
順豐嘿客店要升級到一種更為適宜的模式,美御認為有以下幾種考慮:
第一是原有的嘿客店模式走入了困境,有以下的幾個原因。
1、成本過高,后續投入太大,加上見效慢,后續服務和發展潛力難以在短期內兌現,因此需要一種更為貼近社區消費和購物需求的模式來替代現有的服務模式。按照原有的計劃,如果鋪設4000家店,那么一年的成本就要20個億元(每家店鋪的開業和運營成本以50萬計算),這么一筆巨額的花銷將成為重要的前期投資成本,而且是很難在短期內見效的成本投入。
2、在運營過程中發現很多設想難以走入消費者的實際購買和體驗需要。順豐的嘿客店本質上O2O服務的線下一環,只不過這個環節看起來帶上了科技化的色彩:用戶可以在嘿客店內自由選擇購物的品種,以及對特定時間推薦的單品進行比較和下單,但是卻忽視了一個根本性的缺陷:這樣的服務不僅沒有簡化流程,反而在本就十分便捷的電商標準化服務環節上又徒勞增加了O2O的環節。加上嘿客店內可以展示的單品有限,很難滿足用戶的比價和綜合性價比的考慮需求,既然在家可以更為全面的比較和篩選,物流也很方便,為什么要到嘿客店來篩選和比較,最后下單呢。這樣的結果就是,嘿客店在實際的運營中已經不是一個O2O的電商消費場所,更多成為了順豐物流的提貨和囤貨點。
3、新的更為貼近社區O2O服務的內容開始萌生出來,隨著京東推出了自己的京東到家產品,一種更為貼近社區O2O真實服務需求的商業模式開始進入了嘗試。和其他專門做垂直細分領域的社區O2O平臺和APP不同,順豐與京東在這一方面的優勢在于強勢的物流體系配套以及在電商產品采選和質量保障方面的體系化管理。對于這種“到家”的服務模式而言,內容已經發生了較大的變化,更多的是例如生鮮、母嬰、全球直采的部分非標準化或者是對品質和線下體驗要求更高的產品。
所以,美御認為,順豐嘿客店這次進行升級版的模式探索,很有可能就是要在品牌戰略方向不變的前提下進行戰術方面的修正。所謂戰術上的修正,就是對此前運營的不太契合社區真正高頻服務需求的內涵做出改變:真正提供社區居民最為需要的一些高品質和線下體驗需求比重較大的產品和服務,而不是單純做一些標準化的產品展示和對比。
對于這次升級版的服務,順豐的態度更像是原有模式部分失效后一種無奈的嘗試,因為成本實在太大,而且對于社區細分垂直領域的服務而言,在與其他對手開展競爭之時,也很難以現有的物流重資產模式來快速調整和應對,因為順豐嘿客店相當于是一個半電商化加半線下化的運營平臺,這個平臺上的內容,如果不能真正切中社區居民的核心要點,那么很有可能成為一種重資產模式的失敗。
而且此前的服務更多的是偏向于標準化的電商服務,這部分已經實現了線上化的規范和標準運作,在線下做同質服務的轉化率有限,以至于順豐嘿客店后期很大程度上成為了一定意義上的物流分散地。
從官方表述來看,和順豐嘿客相比,“順豐家”整體主色調親切明亮,讓人耳目一新,店內功能區分類更細化,購物功能更便捷。店內商品展示區分為當季美食專區,全球直采專區、母嬰海淘專區、新鮮到家專區以及會員專區等。
同時,中遠期目標在于為用戶提供生活速遞類,免費便民類及私人定制類等服務功能,根據計劃,這樣的功能會逐漸增加至逾百項。這樣一來,順豐的嘿客店就可以從原有與社區聯系有限的標準化電商服務模式,切換到聯系更為緊密的社區O2O模式,服務內涵主要是與家庭的線下消費需求息息相關的食品、保健、物流,乃至于以后的醫療和金融等服務。
對于這個轉變,實際上是在原有品牌戰略方向不變的情況下進行的戰術調整,這個調整的核心目標在于圍繞家庭線下體驗式服務的需要,結合順豐在物流配送、電商運營與金融服務方面的投入,來做一個綜合化的立體服務。現在大家都在搶占社區最后一公里,有的從細分市場切入,有的從立體全格局滲透,但是最終一點是改變不了的,真正抓住這社區一公里范圍內的核心需求:與家庭消費、休閑、便捷服務息息相關的部分標準化電商服務,和比重更大的非標準化食品、醫療、保健、休閑等非標準化O2O服務。

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